Alla vigilia della terza apertura meneghina, Matteo Aloe ci racconta quanto conta la selezione e la formazione del personale nel successo di un'azienda solida come quella che gestisce da più di 8 anni con il fratello Salvatore.
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Berberè. Gli inizi, la storia

Matteo e Salvatore Aloe non si piegheranno mai al franchising, scrivevamo ormai due anni fa. Dichiarazione azzardata, forse, considerando i piani ambiziosi dei due fratelli calabresi trapiantati a Bologna, con il pallino della pizza di qualità. E invece loro, un’apertura dopo l’altra, tra l’Italia e Londra, continuano a tenere fede ai propri principi. Dietro c’è una buona dose di idealismo, ma soprattutto tanta capacità imprenditoriale, che dal 2010 a oggi li ha portati a gestire un piccolo grande impero della pizza, sotto il marchio Berberè (che Oltremanica diventa Radio Alice). La storia che li ha portati fin qui, la riassumiamo brevemente: originari di Maida, provincia di Catanzaro, a Bologna Matteo e Salvatore si trasferiscono per studiare economia. Nel 2010 aprono la prima pizzeria nell’hinterland bolognese, a Castel Maggiore. L’idea vincente è legata alla proposta di un prodotto unico nel suo genere: una pizza che sarebbe sbagliato ribattezzare gourmet semplicemente perché proposta nella formula “a degustazione”, con un’etichetta che non qualifica per davvero le peculiarità del prodotto, non romano, né napoletano, leggero, stagionale, frutto di grande ricerca sulle materie prime e sperimentazione sugli impasti. E quindi necessariamente subordinato a una rigorosa impostazione del lavoro, dalla formazione del personale alla capacità di mantenere coesa la squadra e condividere con tutti meriti e responsabilità.

Salvatore e Matteo Aloe

Il terzo locale a Milano

Dunque, a 3 anni dalla prima apertura, Berberè raddoppia a Bologna, poi, con una decisa accelerazione, comincia a moltiplicarsi: a Firenze, Torino, Milano, Londra (l’esordio inglese risale al 2016, oggi i locali londinesi sono due), Roma. A Milano, esordisce forte dell’esperienza di Expo 2015, in un momento decisamente favorevole per la pizza. E oggi si ritrova con due locali – uno a Isola, l’altro sui Navigli – entrambi molto frequentati (già due anni fa, Milano era la città che macinava più coperti; oggi il trend si conferma). Tanto da incentivare la ricerca di un terzo spazio, in una zona ancora diversa per target e posizionamento commerciale: prossima apertura in via Cappellini, zona Porta Venezia, il 21 marzo.

Formazione e flessibilità. Il modello Berberè

Un ottimo snodo per comprendere come si ragiona in casa Aloe, e perché nel caso di Berberè possiamo parlare di un riuscito modello di business aziendale applicato al mondo della pizzeria, ispirato ai grandi hospitality group internazionali, dove ognuno riveste un ruolo specifico, ed è un tassello fondamentale per il successo (pensiamo, per esempio, a chi si occupa del controllo di gestione, analizzando i dati per capire come migliorarli e su quali parametri agire). La chiave di tutto, dicevamo, è circondarsi di persone fidate, e appassionate alla causa: “Continuiamo a credere che la gestione diretta sia l’unica via per non tradire i propri obiettivi” spiega Matteo “Ormai abbiamo perfezionato un metodo per impostare l’apertura di un nuovo locale: in azienda facciamo crescere dei ragazzi che andranno a rivestire figure professionali flessibili, veterani che ci seguono da 5-6 anni, maturano competenze sempre nuove e sono motivati a fare bene. Tramite loro seguiamo la formazione dei nuovi dipendenti”. Un iter formativo che segue programmi studiati ad hoc per trasmettere i principi del sistema Berberè: “Fare il pizzaiolo è già di per sé un mestiere difficile. Da noi devi imparare da zero un metodo che non è simile a nessun altro, imparare a padroneggiare la ricetta, ma anche come si gestisce una cucina. Il training in cucina dura dai 2 ai 5 mesi”.

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Crescere in squadra

Le opportunità di crescita sono notevoli: “Il nostro attuale trainer dei pizzaioli si chiama Andrea. Ha iniziato con noi nel 2014 a Firenze, poi si è occupato di Londra, e oggi gestisce anche i fornitori per tutto il gruppo. Il nostro è un sistema meritocratico: quando vediamo che dall’altra parte c’è disponibilità ad assumersi responsabilità, viaggiare, sposare la causa, è naturale concedere fiducia. Chiaramente se crescono le responsabilità, cresce l’impegno richiesto. Ma ci guadagniamo tutti”. Lo stesso si può dire per Ylenia Esposto, “la nostra retail manager, è una pedina fondamentale nella gestione di tutto il personale, è partita con noi 8 anni fa, e siamo cresciuti insieme”. Inutile sottolineare quanto siano importanti il reclutamento e la formazione del personale di sala: “Non voglio essere scontato” spiega Matteo “ma la sala è quasi più importante della cucina, per il successo di un locale. Per questo i nostri restaurant manager devono agire come fossero proprietari del locale che gestiscono. Eppure questa è una professionalità che in Italia non si è mai sviluppata come si converrebbe. Noi invece ci crediamo molto, incontriamo regolarmente i responsabili, ci confrontiamo via email, condividiamo con loro numeri e obiettivi. La trasparenza è fondamentale”. Per lo stesso motivo, oltre al personale impiegato nei locali, l’azienda dispone di un centro di comando tra i portici del centro storico di Bologna che coordina tutte le operazioni: “Ci lavoriamo in 10, al momento siamo in grado di supportare due nuove aperture l’anno, che è l’obiettivo che ci siamo prefissati. Infatti dopo Milano, vedremmo bene un secondo locale nel centro di Torino. Del resto, quando abbiamo aperto il primo locale, abbiamo scelto di impostarlo da subito come un’azienda, e continuiamo così, con l’idea di reinvestire per crescere”. E gli uffici – li abbiamo visitati recentemente – sono davvero pensati come una corporation in miniatura, c’è la sala riunioni, l’ufficio risorse umane, l’ufficio del controllo di gestione e quello della formazione. I due fratelli, come abbiamo detto, hanno studiato economia e la radice è quella: organizzazione aziendale non casuale o italianamente artigianale, come capita di vedere spesso tra i nostri imprenditori.

L’analisi del mercato. Milano va forte, Roma da ripensare

Con l’imminente apertura milanese, l’organico complessivo salirà a 120 unità. E il turn over fisiologico del personale, come si gestisce? “Abbiamo un 20% di turn over annuo, una percentuale tutto sommato bassa se calata nel mondo delle pizzerie. Siamo molto più stabili in cucina, ne risentiamo come tutti sul versante della sala. Ma possiamo dire che sono molti i ragazzi che scelgono di restare con noi, una volta entrati in squadra”. Ora gli sforzi si concentrano su Milano, un’occasione in più per dimostrare quanto conta analizzare lucidamente il mercato: “Come dicevamo Milano è la piazza che gira meglio, potrebbe sostenere anche una quarta apertura. Ma già con il terzo locale facciamo un passo in avanti, cercando di presidiare la fascia del pranzo: saremo in una zona di uffici e passaggio, non lontano dalla stazione, pensiamo di poter lavorare bene di giorno. E sarà fondamentale offrire un servizio veloce, senza perdere in qualità. Gestendo 110 coperti, il numero più alto mai avuto in città”. E di Londra, a distanza di due anni, cosa ci dice? “La città ci aiuta, il mercato è più veloce, le cose succedono prima. Questo ci rende più reattivi, facciamo progetti, siamo stimolati a fare sempre meglio”. Mentre Roma è la piazza che al momento dà qualche problema in più: “Si fa più fatica a entrare sul mercato, stiamo studiando qualche accorgimento. Per esempio? Non escludiamo di proporre i supplì: Bonci me l’aveva detto, che ai romani con la pizza devi dare il supplì! Gestire direttamente ogni attività significa anche questo: essere più flessibili e personalizzare ogni locale. Pur restando sempre noi stessi”. Loro stessi, però a capo di quello che ormai è un piccolo impero gastronomico, che difficilmente arresterà la propria crescita.

www.berberepizza.it

 

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a cura di Livia Montagnoli