Il marchese Antinori con le tre A

27 Mar 2012, 16:36 | a cura di Gambero Rosso
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“Non è certo il ritorno del figliol prodigo” ha commentato Marco Pallanti, enologo di gran fama, apprezzatissimo presidente di quel Consorzio del Chianti Classico che si prepara, proprio in questi giorni a cambiar pelle, disciplinare, regole, procedure, a modernizzarsi e a diventare uno strumento efficace di promozione e valor

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izzazione di uno dei grandi vini storici della tradizione enologica italiana.

 

Forse quello che il marchese Piero Antinori avrebbe voluto che fosse già nel lontano 1975, quando se ne uscì sbattendo la porta perché “era chiaro” racconta il marchese nel suo libro-agiografia “Il profumo del Chianti. Storia di una famiglia di vinattieri”  ( Mondadori) “era chiaro fin da allora che il disciplinare della denominazione parlava lingue diverse…

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Morale: il Tignanello, uno dei vini più ambiziosi della mia casata in seicento anni di storia, nato e cresciuto nel cuore del Chianti, sarebbe dovuto uscire, in base a quelle regole, privo della denominazione. E come si classificava, in Italia, un vino senza Doc? Vino da tavola. La pena per il nostro peccato di ribellione era un marchio da bottiglia da mensa aziendale”.

 

La racconti bene, marchese: anche senza la denominazione il Tignanello ne ha fatta di strada. Le prime (60mila) bottiglie dell’annata ‘71 entusiasmarono Veronelli e aprirono la stagione d’oro dei Super Tuscans.
Come ho scritto nel mio libro, il Tignanello, unendo Sangiovese e Cabernet, dimostrò che sulla strada della qualità non si torna indietro e che le regole del Chianti Classico di allora tradivano uno spirito arretrato e conservatore perché cristallizzavano un metodo proprio in un momento in cui mostrava tutta la sua inadeguatezza.

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E infatti lo stanno modificando.
Io mi riferisco al primo disciplinare del 1967. Quello che si induceva a produrre un Chianti magro, acquoso, incapace di invecchiare. Non era certo con quel vino che potevo risollevare i bilanci dell’azienda di famiglia in cui ero appena entrato, a 28 anni, una laurea in economia e commercio (perché mio padre, Niccolò, aveva capito che, in quei tempi difficili, ci voleva uno che ne sapesse di vino ma soprattutto uno che ne sapesse di bilanci e conti economici) e un veloce apprendistato come ispettore alle vendite, salesman si direbbe oggi, in giro per l’Italia a piazzare il Chianti di Villa Antinori.

 

In 37 anni le cose sono cambiate.
Diciamo che il Consorzio e la Marchesi Antinori hanno ritrovato le ragioni dello stare assieme. E poi sono tempi duri, questi, e la competizione feroce.

 

Vuole dire che è meglio condividere un tetto nell’era dell’incertezza e della crisi?
Questa è un’interpretazione maliziosa: il mio ad, Renzo Cotarella e il nuovo presidente del Consorzio, Pallanti, ragionano da anni di questo rientro. Io non sono il figliol prodigo, non ho dilapidato il patrimonio d’immagine dei vini toscani, anzi ho fatto di tutto per arricchirlo. E il Consorzio, da parte sua, ha fatto grandi passi verso la modernizzazione e l’efficienza. E molti di più ne farà nei prossimi mesi.

 

E’ il segno dei tempi, comunque: la wine industry italiana che deve trovare nuove strade perché non si può continuare a vivere di rendita. Stesso discorso anche per la Marchesi Antinori, giusto?
Tutta la mia vicenda imprenditoriale, così come l’ho raccontata nel mio libro (sollecitato da Bruno Vespa e da un bravissimo editor della Mondadori, Nicoletta Lazzari), dimostra esattamente quello che dice lei: la continua ricerca di nuove strade, di nuovi prodotti, di nuove occasioni di business.

 

Con passaggi anche difficili: la liquidazione di suo fratello Ludovico e di sua sorella Ilaria negli anni ’80 con i quattrini degli inglesi di Withbread; poi la liquidazione degli stessi inglesi negli anni ’90 con i quattrini di Mediobanca. Il risultato è oggi un piccolo colosso da 18 milioni di bottiglie, 140 milioni di fatturato, al quarto posto nella classifica Mediobanca e un livello di redditività tra i più alti del settore: il 28%. Soddisfatto?
A 73 anni resto il presidente del gruppo anche se le azioni della finanziaria di famiglia, la Piero Antinori srl, sono state girate alle mie tre figlie, Albiera, Allegra e Alessia. Io ho solo l’usufrutto e un uno stipendio da dirigente.

 

Di quanto?
Di 150mila euro, mi pare. Scherzosamente dico a Renzo Cotarella, l’uomo a cui debbo una parte non secondaria del successo della Antinori, che è più basso del suo!

 

Più che a Giovanni Geddes de Filicaia, passato alla concorrenza, alla Marchesi Frescobaldi?
Geddes è stato molto importante in una fase della storia aziendale, quello della ristrutturazione e dello sviluppo durante il periodo di convivenza con gli inglesi della Whitbread a cui avevo ceduto una quota di minoranza per poter liquidare i miei fratelli Ludovico (con cui sono oggi in ottimi rapporti dopo un periodo di incompresioni: sto lavorando con lui a un nuovo vino, il Biserno) e Ilaria.

 

L’uscita dell’azionista Whitbread non sarebbe stata possibile senza il sostegno di un altro fiorentino eccellente, Vincenzo Maranghi, braccio destro di Cuccia a Mediobanca.
Non solo. Da Piazzetta Cuccia ebbi un finanziamento, 16 miliardi di lire mi pare, ma approfittai anche di un colpo di fortuna.

 

Può raccontarlo?
Vado a memoria. Bisogna partire dalle cifre, perché sono proprio le cifre a raccontare la crescita di valore della Marchesi Antinori in quegli anni. Per farla breve: al momento dell’ingresso nell’azionariato, nel’84, la Whitbread aveva valutato l’azienda circa 30 miliardi (di vecchie lire); al momento dell’uscita, otto anni dopo, la loro valutazione era di 160 miliardi, cinque volte il valore iniziale e questa fu la loro prima richiesta.

 

Come a dire che se lei avesse voluto riprendere il controllo della Antinori avrebbe dovuto sborsare almeno 80 miliardi.
La trattativa a Londra fu durissima. Alla fine la valutazione scese al livello più ragionevole di 90 miliardi circa: con il finanziamento di Mediobanca e i dieci miliardi di Raul Gardini potevo farcela.

 

Che c’entra Raul Gardini?
Non dimentichi il contesto: siamo nel 1992, nel pieno del “corpo a corpo” ingaggiato allora dalla Montedison di Raul Gardini (il Contadino, come lo aveva ribattezzato la stampa finanziaria: in realtà un raider mai visto prima in Borsa) per ottenere il controllo della Fondiaria, storico gioiello finanziario delle nobili famiglie fiorentine. La mia famiglia aveva da sempre una piccola partecipazione del capitale. Valore di Borsa un miliardo di lire o poco più: Gardini le pagò dieci!

 

E con quei soldi si è ripreso l’azienda e ha cominciato a fare quello che aveva in testa: creare una grande e moderna azienda del vino. Sempre con a fianco Mediobanca.
Sì, andata così. Mediobanca mi ha sempre finanziato (anche con operazioni innovative come il primo prestito obbligazionario da 15 miliardi di lire garantito dalla produzione del 1997, una specie di future del vino ante litteram), ed è stata sempre ripagata con gli interessi dovuti e nei tempi stabiliti e qualche volta anche anticipatamente.

 

  
A quanto pare l’indebitamento, come la quotazione in Borsa, non è proprio lo stile di gestione aziendale che preferisce. Al Wall Street Journal, nel 2008, ha dichiarato: “The family is suspicious of growing so much, to run the company into a debt”.
Stia attento alle date: il 2008 è l’anno in cui l’eccesso di debito creato dalla grande finanza americana travolge il sistema economico e innesca la crisi economica dentro cui viviamo ancora oggi. I debiti non mi spaventano, come dimostra la mia storia di produttore del vino, ma oggi è bene avere un plus di prudenza nella gestione del’impresa.

 

Perché, com’è oggi, la situazione debitoria della Marchesi Antinori?
Tranquilla. Quaranta milioni di debiti a medio-lungo termine che generano interessi passivi pari al 2-3% circa del fatturato, un rapporto assolutamente fisiologico. Eppure io voglio ridurlo, voglio abbattere l’indebitamento a 20 milioni di euro per due ragioni.

 

Quali?
Perché sono tempi difficili, perché la domanda di mercato è erratica e perché voglio avere risorse finanziarie per un’eventuale occasione importante. Aggiunga che la Antinori non ha mai distribuito un centesimo di dividendo e non è mai andata in rosso: gli utili sono stati sempre reinvestiti in azienda.

 

Vuole dire che, in tempi di crisi e con i prezzi delle aziende in caduta, Antinori si sta preparando a qualche acquisizione importante?
Non ora e non in Italia. Sul mio tavolo arrivano dossier e proposte dagli Stati Uniti, dalla Spagna, perfino dalla Francia (c’è anche qualche Chateau di gran nome). Ma se non vedo un’opportunità che valuto eccezionale preferisco lavorare sul consolidamento dei conti e sulla crescita della qualità. Potrei dire che questa, dopo quella della crescita dimensionale, è la fase del perfezionamento della qualità: un po' quello che sta facendo Angelo Gaja.

 

Sarà felice di sentirlo il suo concorrente Angelo Gaja…
Gaja non è un mio concorrente. Angelo è un “vinattiere” (mi consenta questa espressione toscana) a cui la viticoltura italiana deve moltissimo. Un tipo di imprenditore che ha stressato al massimo il concetto di qualità. E’ quello che ho fatto e che voglio fare ancor più io nei prossimi anni, mentre le mie tre A pensano alla gestione aziendale.

 

Le sue tre A?
Sì, le mie tre figlie, Albiera, Allegra e Alessia, tutte impegnate con ruoli diversi in azienda. Io preferisco lavorare con Cotarella  sulla qualità dei vini, a rifare vecchi vigneti, a sperimentare nuovi prodotti…

 

Perché se sale la qualità salgono anche i prezzi.
Ovviamente. Il prezzo medio delle mie bottiglie può ancora salire. La qualità è la leva fondamentale per alzare i margini, ridurre il debito, competere sui mercati del mondo.

 

E magari andare in Borsa.
No, e poi no. Fare il vino non è attività compatibile con i tempi e le regole del mercato finanziario. Ci riescono a stento perfino le grandi multinazionali del wine&spirits che preferiscono uscire dal wine e concentrarsi sugli spirits. Immagini una mid cup come la Antinori.

 

Giuseppe Corsentino

27/03/2012

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